「信用卡」是不少人購物的必需品，不但緊急時可以替代現金使用，還有先享受消費後付款的優點，其實信用卡的概念是基於「網路效應」！美國知名私人風險投資公司合夥人安德魯．陳（Andrew Chen）於《網路效應》一書中，融入20年投資及營運經驗，將網路效應相關的大量知識與概念結構化，逐章說明如何開啟網路效應、擴大網路效應。以下為原書摘文：
如果你研究過具備網路效應的產品如何啟動、如何成長，那麼你會發現最常見的現象是，產品剛推出時往往是小規模，在單一城市、單一校園，或者是像Slack的案例先從個別公司的測試版開始。一旦建立起一個小型網路且真正開始運轉，才會逐步擴大，最終征服世界。
如果你能建立一個穩定的、吸引人的，並且能自給自足的原子網路，那麼你就大有機會再接著建立第2個，乃至10個、100個。不停地複製，最終就能建造一個跨越整個市場的巨大網路。
對於像Uber這樣線上線下並存的公司，從一個城市擴張到下個城市的做法，是正確的成長策略。但Tinder、臉書等產品是從緊密聯繫的大學社群發展而來，Slack則是在大公司裡的團隊逐個滲透開來，直到擴及全公司。在這章中，我將以上個世紀最重要的發明之一來說明原因。
信用卡的誕生
有個超棒的原子網路案例，不是來自科技產品，而是來自消費金融：1958年首張信用卡的發明。我頭一次聽到信用卡發明的故事，是在a16z專攻金融科技的同事艾力克斯．瑞貝爾（Alex Rambell）告訴我的。他在一篇文章中寫道：
信用卡和預付卡可能是世界上最有價值的網路，市值最少達1兆美元。一切，從加州小鎮弗雷斯諾（Fresno）1958年9月18日開始。
當時，已經有大來卡，可以賒帳，但沒有信用額度這樣的做法。對消費者來說，信用擴張只能詢問特定商家（例如西爾斯百貨），但過程繁瑣。如果要貸款，就得親自跑一趟銀行。
和電商一樣，信用卡具備網路效應：消費者和賣家聚在一塊，加上其他金融服務，成為一個多邊的網路。網路裡的每個人都受益，尤其是消費者，他們可以不必帶著現金去購物。賣家和銀行也很高興，因為這網路愈大，代表有愈多消費者跟商家可以接受信用卡，網路也就會愈好用。而這又會驅使更多消費者和買家使用信用卡。
美國銀行發明了信用卡，並且挑選了加州弗雷斯諾做為測試點。一開始，只聚焦在這個小城市。為什麼？我們選擇弗雷斯諾做為測試地點的原因是，這個城市人口25萬人，恰好是銀行認為可以讓信用卡成功的關鍵規模。此外，也因為45%弗雷斯諾的家庭、企業和美國銀行有生意往來。
為了將信用卡順利送到消費者手中，美國銀行負責這項專案的約瑟夫．威廉斯（Joseph Williams），成功執行了全世界首創、最大規模的信用卡郵寄工作。瑞貝爾接著描述：
9月18日，美國銀行把信用卡寄給6萬名弗雷斯諾居民。不必申請，信用卡就出現在居民的郵箱中，一開卡就能使用。商家的手續費是6%，而消費者可以拿到從300美元到500美元不等的即時信用額度。
同時對6萬人發送信用卡的舉動非常聰明，代表信用卡業務開展的頭一天，就擁有了6萬名卡友。這讓美國銀行可以迅速招攬到尚未加入信用卡計畫的店家，並且專注於發展快速的小商家，而非像西爾斯這樣的零售巨人。很快地，美國銀行簽下了超過300間商店。
3個月內，美國銀行把信用卡業務推廣到北邊的莫德斯托（Modesto）及南邊的貝克斯菲爾德（Bakersfield）。1年內，再擴展到舊金山、沙加緬度和洛杉磯。距離在弗雷斯諾寄出的第1 張信用卡，不過短短13個月，美國銀行已發出200萬張信用卡、簽下2萬間商家。
原子網路的概念在這個例子是顯而易見的。雖然美國銀行的服務遍及整個加州，但一開始他們並非選擇在全加州推出信用卡服務，反而聚焦在一個滲透率相當高的小鎮弗雷斯諾。更重要的是，他們專注於一個時刻，在同一天寄出了所有的信用卡，形成了引爆點，居民錢包裡有卡，隨時都可以使用。
郵寄出信用卡之後，美國銀行又開始聚焦在市中心的小商家，完成網路效應另一端的建構。美國銀行這些動作，成功打造了首個信用卡原子網路，啟動了有史以來最有價值的網路之一。
打造原子網路
不論是信用卡、多人玩家遊戲，或是商業協作軟體，原子網路指的是一個可以自給自足的最小網路規模。原子網路需要足夠的密度、穩定度，才能打破早期的反網路效應，自行成長。我以原子比喻，因為這是任何大網路基礎的最小單位。如果你可以打造出原子網路，接著就會有第2個，那麼你就能打造所有的網路。原子網路是這一切的基礎單位。
在Slack的案例中，原子網路非常小，門檻只需要一個你身邊的團隊、10人以下就夠了，足以讓使用者持續參與。相較之下，信用卡得在整個城市推動才能發揮作用。畢竟，需要零售商家和消費者都達到關鍵規模，才會有人使用信用卡。做為策略的一部分，選擇跟市中心商家簽約是有其意義的。
要建構原子網路需要各式各樣的工具。看看Slack 成功地推出，相同的原因在電商、社群網路、開發者平台也屢見不鮮。其中有許多是反直覺的：網路型產品應該以最簡單的產品形態推出，而非堆砌各種需求，以便簡單明瞭地向用戶傳遞價值主張。
首要目標是，打造一個微小的原子網路，以最小的規模存在，聚焦在打造使用者密度，先忽略市場規模。最後，執行啟動的態度必須是不計代價，即使它暫時無法規模化或無利可圖，為了獲得成長動力，先不用煩惱如何擴張。
在Slack及許多早期的網路型產品策略中，為了促成原子網路而採用一連串短期但有效的「成長駭客」（growth hacks）手段。在Slack 的例子中，他們在早期使用者所在的創業者社群有著超高人氣，並且以邀請制的模式推出產品。
其他著名的例子還有PayPal的5美元推薦金；Dropbox在駭客新聞中的短片讓許多人想要試用雲端儲存產品；又或者像Uber冰淇淋這樣的促銷，讓使用者可以透過App買到冰淇淋。在Uber早期，當地報紙和社群媒體都會爭相報導，加速了Uber的網路建構。這些成長駭客式的手段為建立初始的原子網路起了加速作用，開啟未來的成長。
一旦原子網路被建立，透過複製同樣的策略，很容易便能建立更多的網路。像Slack，早期使用者社群可能會經常使用它，成為團隊日常不可或缺的工具，逐漸在公司內自然成長，最終，整間公司成為付費用戶。重複整個流程，Slack的客戶群從新創公司逐步擴展到像IBM、《財星》500大企業。當Slack成功建立了高密度的網路來維持一個團隊的運作，最終就可以攻下企業客戶。
（本文摘自／網路效應：訂定機制、拉大規模、產生防禦，把成長路徑設計在商業模式的實際方法，引爆商機／天下雜誌）
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