「領導」對於個人與企業來說都是很重要的能力，無論天生能力如何，只要你想要或需要，就能透過後天的刻意練習來培養。領導過包含12個國籍的團隊成員、現職領導力教練賴婷婷於《敏感度領導》一書中，收錄領導與帶人必備的工具和技巧，同時也幫助讀者探索自己，打造自己想要的職涯。以下為原書摘文：
你習慣看著問題，還是看向目標？
有一位前輩在金融圈創立了公司，他一直想打世界級的比賽，所以他做事的要求是以世界級品牌為基準。他研究賈伯斯被迫離開自己創辦的蘋果電腦、又重新回鍋後，蘋果如何花了10年使公司市值站上高點；他也研究為何張忠謀以一個華人之姿站上德州儀器三把手後，卻願意在56歲時創建台積電。
蘋果的偉大，以及台積電「護國神山」的地位，都是因為創辦人一開始心裡想的就是世界級的規格，眼裡看的也不是一般人看得到的世界。即便佩服這位前輩的雄心壯志，但我也不免認為有這個必要嗎？台灣的養分足以支持這件事發生嗎？他對他所需付出的代價都做好心理準備了嗎？
我問他：「你為何不先成為台灣第一？等到有了自信與成功經驗、團隊的狀態與公司的資源都更加到位後，再去挑戰下一個目標；就像很多運動選手，都是先成為國內冠軍，才代表國家去參與世界級競賽。」
他回答：「斜率不同，會使你打一場完全不同的比賽。以台灣第一為基準，仰角可能是30度；以世界第一為基準，仰角可能是60度。角度的差異，會導致需要思考與建構的配套截然不同。人的慣性是非常強大的，當團隊習慣某種節奏或做法，不管是正向或負向的，要撼動就不容易。張忠謀當初創立台積電，就是以成為世界級品牌為目標，所以他在訂定策略與選育團隊時，都是以全球化、產業高標準的前提去思考與設計。他為台積電選擇的斜率，使他與他的團隊成員是在玩跟其他人不一樣的遊戲。」
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我覺得這十分有道理；你要準備撐竿跳高1公尺，跟你要挑戰世界紀錄6.21公尺，所需要做的身心準備、起跑距離、努力程度，都是截然不同的。那種企圖心，以及追求目標的過程中產生的壓力與張力，都會影響你在練習時的自我要求，因此，自然能鍛鍊出不同層次的心智狀態與實力。
前來找我輔導的主管們，很多人開頭第一句話都是：「我現在有個問題，就是⋯⋯」通常，我聽了幾句話後，便會禮貌性地打斷，問對方：「所以，你最想要達成的目標是什麼？」許多人會直接愣住，彷彿從沒想過，或因為已經陷在現實的問題中太久，一時之間竟無法俐落或堅定地說出目標是什麼。
神經語言程式學之父理察．班德勒（Richard Bandler）說：「尋找問題，你就會找到問題；尋找解決方法，你就會找到方法。」倒不是解決問題不重要，而是若以「問題」為重心，資訊或能量就會被集中到問題上，但如果能以想要達成的「目標」為焦點，討論或關注就會圍繞著這個方向去展開。兩種路徑也許都能達到解決問題的結果，但一個是針對過去、一個則是看向未來，執行過程中的態度與情緒會截然不同。
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設定目標能集中注意力
我非常同意世界知名的潛能開發專家安東尼．羅賓斯說過的一句話：「目標是工具。」透過設立與達成一個又一個的目標，個人或組織便能一步步地、踏實地朝著願景前進。目標是實現你所欲狀態的工具，不是終點。我們很容易低估或忘記，在工作中或生活裡，我們多麼需要一個又一個的小勝利，來讓自己維持動能。
如果說我在工作上有做出一點點成績，那是因為我很會為自己設立目標；一開始的確只是照著公司目標走，公司要我做什麼，我就想辦法實現。但後來，我在實現目標的過程中，看見了自己扎扎實實的成長，以及達標能為我帶來的滿足感，便開始沉迷於為自己的職場與人生設立一個又一個的目標，透過目標去刺激我的行動。
以我出書的這個例子來說，在新冠肺炎爆發、台灣疫情升至第三級警戒時，我所有的授課與教練安排都往後延，因此突然多了很多時間，而我是個閒不下來的人，便覺得要為自己的出書夢想做點什麼。於是，我為自己訂定了一個目標，每天要寫5000字，最後，我在2週內就完成7萬字。有了東西，就有了自信，不再覺得出書這件事離我遙不可及，後來也很幸運地得到時報出版社的支持，讓書順利出版。若我沒有利用目標這個強大的工具，就根本無法為自己掙得一個作家的身分。
對於組織而言，透過目標的設定來集中大家的注意力，並進行資源配置的共識，也是非常有效的。我曾協助過一間公司，創辦人是非常有創意的人，但他的想法又多、又跳躍、又天馬行空，團隊其實很難掌握他飛揚的思緒。許多行動規劃改來改去，有些曾經十萬火急的專案，過沒多久又胎死腹中，造成很多不必要的資源浪費。對於現金流非常穩定、沒有求生壓力的公司而言，這真是一種意想不到的反向影響。
我說服這位創辦人強迫排序出這一年想做的事（至少目前想到的），因為公司畢竟是資源有限的地方，有錢也不能這麼花。他提出，曾經看過前微軟戰略合作總監劉潤寫道：「看5年，想3年，認認真真幹1年。」他想以這種方式讓團隊了解他腦中究竟在想什麼。來回討論幾次後，到了誓師大會前，我直覺建議以倒三角的順序分享，先讓大家知道5年努力的大方向是什麼，再聚焦於今年需要進行的重點項目，最後以召喚行動（call for action）作為結尾，讓大家動起來。
然而，上場前，這位創辦人將流程改成先講1年，再講3年，然後帶到5年。他說，因為參與者有很多第一線的人，他們對於又大又遠的東西較無感，而且人的注意力有限，要趁他們精神比較好時，聽清楚今年的任務有哪些。當然我有我的邏輯，他有他的道理，但不得不說，他畢竟是從第一線打拚上來的人，還是有其細膩的思考與行為角度。無論是只531，或是135，兩者都是透過目標，讓自己與團隊有依循的脈絡，使我們不至於偏離軌道太多或太久。
（本文摘自／敏感度領導：疏離世代工作者必備的決勝關鍵／時報出版）
